软考背诵和错题

cgd2025-04-252025-05-07

错题内容

RACI矩阵: R执行；A负责；C咨询；知情
数字中国。包括数字经济、数据政府、数字社会、数字生态。
工业互联网数据有三个特性：①重要性。②专业性。③复杂性。
工业互联网网络体系包括网络互联、数据互通和标识解析三部分。
数据建模过程包括数据需求分析、概念模型设计、逻辑模型设计和物理模型设计等过程
在制订绩效计划时都应遵循一定的原则，主要有目标导向原则、价值驱动原则、全员参与原则、流程系统化原则、可行性原则、重点突出原则、足够激励原则和职位特色原则等。
COM具备了软件集成所需要的许多特征，包括面向对象、客户机/服务器、语言无关性、进程透明性和可重用性
绩效计划包括3方面的要素：绩效标准、绩效目标和绩效内容等
按配置项的类型分类建库。这种模式适用于通用软件的开发组织。开发任务建立相应的配置库。这种模式适用于专业软件的开发组织。
如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法(ADR）去处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
组织的数据安全能力域通常包括数据安全策略、数据安全管理和数据安全审计三个能力项
一般使用数据流图（DataFlowDiagram,DFD)表示功能模型
工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标(KPI)、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。
运维能力管理是面向运维全生命期的总体能力管控机制，分为策划、实施、检查和持续改进四个阶段。
定性的工作分析方法主要有工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法和典型事例法；定量的工作分析方法主要有职位分析问卷法、管理岗位描述问卷法和功能性工作分析法等。
网络集成的体系框架包括传输子系统、交换子系统、接入子系统、布线子系统、测试子系统、安全子系统、网管子系统、服务器子系统、网络操作子系统、服务子系统。
数据价值化是指以数据资源化为起点，经历数据资产数据资本化阶段，实现数据价值化的经济过程。
网络安全态势感知在安全大数据的基础
人员“选人做事”；资源“保障做事”；技术“高效做事”；过程“正确做事”；
与项目有关的质量成本包含以下一种或多种成本：预防成本、评估成本、失败成本（内部/外部）。
项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制
项目集要分为3个主要阶段来实施，包括项目集定义阶段、项目集交付阶段和项目集收尾阶段
项目经理需要重点关注三个方面的关键技能：项目管理、战略和商务、领导力。
合同档案管理（文本管理）是整个合同管理的基础。
ISSE将信息系统安全系统工程实施过程分解为：工程过程、风险过程、保证过程。
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。
控制资源的过程的主要作用是确保所分配的资源可适时、适地用于项目。
行为事物是UML模型中的动态部分
控制质量过程的目的是在用户验收和最终交付之前测量产品或服务的完整性、合规性和适用性
团队章程包括: 团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识。
商标局对申请注册的商标的审查时限最长为九个月。
运行流程以战略流程为导向，以战略流程确定的架构为基础展开，它的逻辑顺序是战略一一业务模式——运行流程。
注册商标包括商品商标、服务商标和集体商标、证明商标
著作权属于单位时，发表权、使用权和获得报酬权的保护期为50年
合同履行费用的负担不明确的，由（协商确定）分担。
虚拟机风格包括解释器和基于规则的系统。
网络层整个物联网的中枢。
团队绩效域的绩效要点包括：1.项目团队文化；2.高绩效项目团队；3.领导力技能。
有效执行交付绩效域，项目经理需要重点关注价值的交付、可交付物、质量
敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示。
有效度量指标SMART特征 Specific（具体的）Measurable（有意义的）Attainable（可实现的）Relevant（具有相关性）Time-bount（具有及时性）
采用预测型（瀑布型、计划驱动型）开发方法的生命周期适用于已经充分了解并明确确定需求的项目。预测型生命周期在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次
采用选代型生命周期的项目范围通常在项目生命周期的早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改
数据标准化的主要内容包括元数据标准化、数据元标准化、数据模式标准化、数据分类与编码标准化和数据标准化管理。
全面质量管理（TQM）是一种全员、全过程、全组织的品质管理。4个核心的特征包括：全员参加、全过程、全面方法、全面结果的质量管理。
采用增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列选代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
采用适应型开发方法的项目又称敏捷型或变更驱动型项目，适合于需求不确定，不断发展变化的项目。在每次迭代前，项目和产品愿景的范围被明确定义和批准
变更请求一般包括：
- 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动
- 预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
- 缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。
- 更新：对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容。
不确定性的绩效要点包含风险、模糊性、复杂性和不确定性的应对方法。
- 基于系统的复杂性。处理基于系统的复杂性的方法主要包括：①解耦 ②模拟。
- 重新构建的复杂性。处理需要重新构建的复杂性的方法主要包括：①多样性。②平衡
- 基于过程的复杂性。处理基于过程的复杂性的方法主要包括：①迭代。②参与。③故障保护。
- 不确定性的应对方法 1.收集信息 2.为多种结果做好准备 3.集合设计 4.增加韧性
订立项目分包合同必须同时满足5个条件：
- 经过买方认可；
- 分包的部分必须是项目非主体工作；
- 只能分包部分项目，而不能转包整个项目；
- 分包方必须具备相应的资质条件；
- 分包方不能再次分包。
组织过程资产：
- 过程资产：包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或PMO资源。
- 治理文件：包括政策和流程。
- 数据资产；包括以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。
- 知识资产：包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。
- 安保和安全：包括对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践等。
组织内部的事业环境因素
- 组织文化、结构和治理：包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
- 设施和资源的物理分布：包括工作地点、虚拟项目团队和共享系统。
- 基础设施：包括现有设施、设备、组织和电信通道IT硬件、可用性和功能。
- 信息技术软件：包括进度计划软件、配置管理系统、信息系统的网络接口、协作工具和工作授权系统。
- 资源可用性：包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。与人员和材料相关的可用性包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及时间线。
组织外部的事业环境因素
- 市场条件：包括竞争对手、市场份额、品牌认知度、技术趋势和商标。
- 社会和文化影响因素：包括政策导向、地域风俗和传统、公共假日和事件、行为规范、道德和观念。
- 监管环境：包括与安全性、数据保护、商业行为、雇佣、许可和采购相关的全国性和地区性法律和法规。
- 商业数据库：包括标准化的成本估算数据和行业风险研究信息。
- 学术研究：包括行业研究、出版物和标杆对照结果。
- 行业标准：包括与产品、生产、环境、质量和工艺相关的标准。
- 财务考虑因素：包括汇率、利率、通货膨胀、税收和关税。
- 物理环境因素：包括工作条件和天气相关因素等。

背诵内容

1. 项目立项管理

项目建议书内容

项目的必要性
项目的市场预测：
项目预期成果（如产品方案或服务）的市场预测：
项目建设必需的条件。

项目评估的依据

项目建议书及其批准文件；
项目可行性研究报告；
报送组织的申请报告及主管部门的初审意见；
项目关键建设条件和工程等的协议文件：
必需的其他文件和资料等。

项目评估的工作程序

成立评估小组
开展调查研究
分析与评估
编写、讨论、修改评估报告
召开专家论证会
评估报告定稿并发布。

2. 项目整合管理

过程

项目章程

项目目的
可测量的项目目标和相关的成功标准
高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
整体项目风险
总体里程碑进度计划
预先批准的财务资源
关键干系人名单
项目审批要求（例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束）
项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）
委派的项目经理及其职责和职权
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等

项目管理计划

子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。
基准：范围基准、进度基准和成本基准。
其他组件：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。

变更程序

变更申请
对变更的初审
变更方案论证
变更审查
发出通知并实施
实施监控
效果评估
变更收尾

3. 项目范围管理

过程

范围管理计划

制定项目范围说明书；
根据详细项目范围说明书创建WBS；
确定如何审批和维护范围基准；
正式验收已完成的项目可交付成果。

需求管理计划

如何规划、跟踪和报告各种需求活动；
配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限；
需求优先级排序过程；
测量指标及使用这些指标的理由；
反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵等。

需求文件

需求文件描述各种单一需求将如何满足项目相关的业务需求。一开始可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。

业务需求：整个组织的高层级需要，例如，解决业务问题或抓住业务机会，以及实施项目的原因。
干系人需求：干系人的需要。
解决方案需求：为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征
过渡和就绪需求：如数据转换和培训需求。这些需求描述了从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临时能力。
项目需求：项目需要满足的行动、过程或其他条件，例如里程碑日期、合同责任、制约因素等。
质量需求：用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准，例如，测试、认证、确认等。

需求跟踪矩阵

需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。

业务需要、机会、目的和目标
项目目标
项目范围和WBS可交付成果
产品设计
产品开发
测试策略和测试场景
高层级需求到详细需求等

项目范围说明书

项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。它记录了整个范围，包括：项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果；代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识。为便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。

产品范围描述
可交付成果
验收标准
项目的除外责任
假设条件
制约因素

分解

分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。工作包是WBS最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。

识别和分析可交付成果及相关工作；
确定WBS的结构和编排方法；
自上而下逐层细化分解；
为WBS组成部分制定和分配标识编码；
核实可交付成果分解的程度是否恰当。

WBS注意事项

WBS必须是面向可交付成果的
WBS必须符合项目的范围
WBS的底层应该支持计划和控制
WBS中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责。
WBS应控制在4～6层
WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。
WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与。
WBS并非是一成不变的

范围基准

范围基准: 是经过批准的范围说明书、WBS和相应的WBS词典

WBS字典：WBS字典是针对WBS中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。

确认范围的步骤

确定需要进行范围确认的时间；
识别范围确认需要哪些投入；
确定范围正式被接受的标准和要素；
确定范围确认会议的组织步骤；
组织范围确认会议。

4. 项目进度管理

过程

进度管理计划

项目进度模型；
进度计划的发布和选代长度；
准确度；
计量单位；
工作分解结构（WBS）；
项目进度模型维护；
控制临界值；
绩效测量规则EVM;
报告格式；

进度基准

是经过批准的项目进度计划，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。

5. 项目成本管理

过程

成本失控的原因

对工程项目认识不足；
组织制度不健全；
方法问题；
技术的制约；
需求管理不当。

成本管理计划

计量单位
精确度
准确度
组织程序链接
控制临界值
绩效测量规则EVM
报告格式
其他细节

成本基准

成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据，成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

6. 项目质量管理

过程

质量管理计划

质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。

项目采用的质量标准；
项目的质量目标：
质量角色与职责：
需要质量审查的项目可交付成果和过程；
为项目规划的质量控制和质量管理活动：
项目使用的质量工具：
与项目有关的主要程序，例如处理不符合要求的情况、纠正措施程序以及持续改进程序等。

质量测量指标

专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。例子包括按时完成的任务的百分比、以CPI测量的成本绩效、故障率、识别的日缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度分数，以及测试计划所涵盖的需求百分比（即测试覆盖度）。

7. 项目资源管理

过程

资源管理计划

资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。

识别资源：用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。
获取资源：关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。
角色与职责
项目组织图：以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。【可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的】
项目团队资源管理：关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。
培训：针对项目成员的培训策略。
团队建设：建设项目团队的方法。
资源控制：依据需要确保实物资源充足可用，并为项目需求优化实物资源采购而采用的方法。
包括有关整个项目生命周期期间的库存、设备和用品管理的信息。
认可计划：将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。

团队章程

团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。团队章程包括：团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识。

物质资源分配单

记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源

项目团队派工单

记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。

资源日历

识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。

8. 项目沟通管理

过程

书面沟通的5C原则

正确的语法和拼写
简洁的表述
清晰的目的和表述
连贯的思维逻辑
善用控制语句和承接。

沟通管理计划

干系人的沟通需求：
需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度；
上报步骤：
发布信息的原因：
发布所需信息、确认已收到或作出回应（若适用）的时限和频率；
负责沟通相关信息的人员：
负责授权保密信息发布的人员：
接收信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望；
用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿，或社交媒体；
为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；
随着项目进展（如项目不同阶段干系人社区的变化）而更新与优化沟通管理计划的方法：
通用术语表：

9. 项目风险管理

过程

风险管理计划

风险管理策略：描述用于管理本项目风险的一般方法。
方法论：确定用于开展本项目风险管理的具体方法、工具及数据来源。
角色与职责：确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确职责。
资金：确定开展项目风险管理活动所需资金，制定应急储备和管理储备使用方案。
时间安排：确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率。
风险类别：借助风险分解结构（RBS）来构建风险类别。
干系人风险偏好：应该针对每个项目目标，把干系人的风险偏好表述成可测量的风险临界值
风险概率和影响：根据具体的项目环境、组织和关键干系人的风险偏好和临界值，来制定
概率和影响矩阵：如果使用数值，就可以把两个数值相乘（概率×影响），得出每个风险的概率-影响分值，以便据此在每个优先级组别之内排列单个风险相对优先级。
报告格式：确定将如何记录、分析和沟通项目风险管理过程的结果。
跟踪：确定将如何记录风险活动，以及如何审计风险的管理过程。

风险登记册

已识别风险的清单
潜在风险责任人：在识别风险过程中识别出潜在的风险责任人，随后将由实施定性风险分析过程进行确认
潜在风险应对措施清单：在识别风险过程中识别出某种潜在的风险应对措施，随后将由规划风险应对过程进行确认。

风险报告

整体项目风险的来源：说明哪些是整体项目风险的最重要因素。
关于已识别单个项目风险的概述信息：例如，已识别的威胁与机会的数量、风险在风险类别中的分布情况、测量指标和发展趋势。

10. 项目采购管理

过程

采购步骤

准备采购工作说明书（SOW）或工作大纲（TOR）；
准备高层级的成本估算，制定预算；
发布招标广告；
确定合格卖方的名单；
准备并发布招标文件；
由卖方准备并提交建议书；
对建议书开展技术（包括质量）评估；
对建议书开展成本评估；
准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书；
结束谈判，买方和卖方签署合同。

采购管理计划

如何协调采购与项目的其他工作，例如项目进度计划制订和控制；
开展重要采购活动的时间表；
用于管理合同的采购测量指标；
与采购有关的于系人角色和职责，如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制；
可能影响采购工作的制约因素和假设条件：司法管辖权和付款货币：
是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；
风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目险；
拟使用的预审合格的卖方等。

索赔的流程

提出索赔要求
报送索赔资料
监理工程师答复
监理工程师逾期答复后果
持续索赔
仲裁与诉讼

11.项目干系人管理

过程

干系人登记册

身份信息：姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色。
评估信息：主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及干系人最能影响或冲击的项目生命周期阶段。
干系人分类：用内部或外部，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向，或者项目经理选择的其他分类模型进行分类的结果等。

干系人参与计划

干系人参与计划主要包括调动干系人个人或群体参与的特定策略或方法。干系人参与计划可以是正式的或非正式的，非常详细的或高度概括的。

12. 项目绩效域

干系人绩效域

干系人绩效域涉及与干系人相关的活动和职能。在项目整个生命周期过程中，有效执行本绩效域可以实现的预期目标主要包含：

与干系人建立高效的工作关系；
干系人认同项目目标；
支持项目的干系人提高了满意度，并从中收益；
反对项目的干系人没有对项目产生负面影响。

团队绩效域

团队绩效域涉及项目团队人员有关的活动和职能。在项目整个生命周期过程中，有效执行本绩效域可以实现预期目标，主要包含：

共享责任；
建立高绩效团队：
所有团队成员都展现出相应的领导力和人际关系技能。

在项目整个生命周期过程中，为了有效执行团队绩效域，项目经理需要重点关注：项目团队文化、高绩效项目团队和领导力技能。

开发方法和生命周期绩效域

开发方法和生命周期绩效域涉及与项目的开发方法、节奏和生命周期相关的活动和职能。在项目整个生命周期过程中，有效执行本绩效域可以实现预期目标，主要包含：

开发方法与项目可交付物相符合；
将项目交付与于系人价值紧密关联：
项目生命周期由促进交付节奏的项目阶段和产生项目交付物所需的开发方法组成。

为了有效执行此绩效域，项目经理需要重点关注：交付节奏、开发方法及其选择、协调交付节奏和开发方法及生命周期

规划绩效域

规划绩效域涉及整个项目期间组织与协调相关的活动与职能，这些活动和职能是最终交付项目和成果所必须的。在项目整个生命周期过程中，有效执行本绩效域可以实现预期目标，主要包含：

项目以有条理、协调一致的方式推进；
应用系统的方法交付项目成果；
对演变情况进行详细说明；
规划投入的时间成本是适当的；
规划的内容对管理干系人的需求而言是充分的；
可以根据新出现的和不断变化的需求进行调整。

在项目整个生命周期过程中，为了有效执行规划绩效域，项目经理需要重点关注：规划的影响因素、项目估算、项目团队组成和结构规划、沟通规划、实物资源规划、采购规划、变更规划、度量指标和一致性。

项目工作绩效域

项目工作绩效域涉及项目工作相关的活动和职能。项目工作可使项目团队保持专注，并使项目活动顺利进行。在项目整个生命周期过程中，有效执行本绩效域可以实现预期目标，主要包含：

高效且有效的项目绩效：
适合项目和环境的项目过程：
干系人适当的沟通和参与：
对实物资源进行了有效管理：
对采购进行了有效管理：
有效处理了变更：
通过持续学习和过程改进提高了团队能力。

在项目整个生命周期过程中，为了有效执行项目工作绩效域，项目经理需要重点关注：项目过程、项目制约因素、专注于工作过程和能力、管理沟通和参与、管理实物资源、处理采购事宜、监督新工作和变更、学习与持续改进。

交付绩效域

交付绩效域涉及与交付项目相关的活动和职能。在项目整个生命周期过程中，有效执行本绩效域可以实现预期目标，主要包含：

项目有助于实现业务目标和战略：
项目实现了预期成果：
在预定时间内实现了项目收益：
项目团队对需求有清晰的理解：
干系人接受项目可交付物和成果，并对其满意。

在项目整个生命周期过程中，为了有效执行交付绩效域，项目经理需要重点关注价值的交付、可交付物、质量。

度量绩效域

度量绩效域涉及评估项目绩效和采取应对措施相关的活动和职能。度量是评估项目绩效，并采取适当的应对措施，以保持最佳项目绩效的过程。在项目整个生命周期过程中，有效执行本绩效域可以实现预期目标，主要包含：

对项目状况充分理解：
数据充分，可支持决策：
及时采取行动，确保项目最佳绩效；
能够基于预测和评估作出决策，实现目标并产生价值。

在项目整个生命周期过程中，为了有效执行度量绩效域，项目经理需要重点关注：制定有效的度量指标、度量内容及相应指标、展示度量信息和结果、度量陷阱、基于度量进行诊断、持续改进。

不确定性绩效域

不确定性绩效域涉及与不确定性相关的活动和职能。在项目整个生命周期过程中，有效执行本绩效域可以实现预期目标，主要包含：

了解项目的运行环境，包括技术、社会、政治、市场和经济环境等；
积极识别、分析和应对不确定性；
了解项目中多个因素之间的相互依赖关系；
能够对威胁和机会进行预测，了解问题的后果：
最小化不确定性对项目交付的负面影响：
能够利用机会改进项目的绩效和成果：
有效利用成本和进度储备，与项目目标保持一致等。

在项目整个生命周期过程中，为了有效执行不确定性绩效域，项目经理需要重点关注风险、模糊性、复杂性、不确定性的应对方法。